Es hört nie auf
Nur der Wandel ist beständig und er hört nie auf. Dennoch verharren die meisten Menschen am liebsten in der Annahme, alles müsse irgendwie so bleiben, wie es ist – und das selbst Erreichte im Leben soll möglichst in Stein gemeißelt sein, es soll die Jahre, womöglich Jahrzehnte überdauern. Dieser Haltung geben sich Patriarchen hin, Familienunternehmer, die nicht loslassen können, Handwerker, die meinen, man habe das schon immer so gemacht und nur so gehe es, und Familienoberhäupter, die sich wundern über die Jugend von heute, wo sie doch nur einsehen müssten, dass sie eben von gestern sind.
Nur der Wandel ist beständig und er hört nie auf. Dennoch verharren die meisten Menschen am liebsten in der Annahme, alles müsse irgendwie so bleiben, wie es ist – und das selbst Erreichte im Leben soll möglichst in Stein gemeißelt sein, es soll die Jahre, womöglich Jahrzehnte überdauern. Dieser Haltung geben sich Patriarchen hin, Familienunternehmer, die nicht loslassen können, Handwerker, die meinen, man habe das schon immer so gemacht und nur so gehe es, und Familienoberhäupter, die sich wundern über die Jugend von heute, wo sie doch nur einsehen müssten, dass sie eben von gestern sind.
Schwer einzusehen, dass alles sich verändert, was man heute noch als letzte Errungenschaft hinstellen kann. Die Erfahrung wird Josef Ackermann machen, der es für sich natürlich längst weiß: Sein Konzept, das er in zehn Jahren an der Spitze der Deutschen Bank aufgebaut hat, wird zwar nicht von heute auf morgen komplett zerlegt werden, aber es wird vieles anders werden. Wohl auch deshalb hat der frisch gebackene Ex-Chef so früh und vehement versucht, seine Nachfolge mitzubestimmen. Wohl deshalb blieb er noch, als der Aufsichtsratsvorsitzende Börsig sich selbst auf den Posten setzen wollte, und deshalb versuchte Ackermann, den bedächtigen Axel Weber zur Deutschen Bank zu holen: Die Erhaltung des Erreichten ist eine starke Motivation.
In vielen Unternehmen gibt es diese Haltung, oft bringt sie die Nachfolger dazu, unter allen möglichen Vorwänden so zu tun, als setzten sie das Werk des Ausgeschiedenen fort, während doch gleichzeitig der Umbau krachend vonstattengeht. So zu beobachten bei der Lufthansa, die eine Kehrtwende gerade zur leichten Kurve erklärt. Dass angestellte Manager, vor allem, wenn sie ein Jahrzehnt in Amt und Würden waren und in dieser Zeit gleich mehrere Krisen kommen und gehen sahen, auf das Erlebte zurückblicken und ihre Spuren nicht verwischt sehen wollen, ist nur verständlich. Doch ist es kein probates Mittel, einen Konzern zu steuern. Statt also den Eigenbeitrag zementieren zu wollen, wäre eine Attitüde des Loslassens durchaus sinnvoller – am besten sogar die fast schon übermenschlich erscheinende Haltung, sich bereits vor dem Ausscheiden bei potenziellen Nachfolgern über deren Strategien zu informieren – vorzugsweise, wenn noch niemand überhaupt an eine Nachfolgediskussion denkt.
Es wäre ein von oben gesteuerter Übergang, die einzige Möglichkeit für einen Chef, die Zeit danach noch irgendwie zu beeinflussen. So aber wird auch der zum Schluss noch einmal versöhnlich verabschiedete, für seine Verdienste geehrte Josef Ackermann von der Schweiz aus erleben, wie seine ungeliebten Nachfolger umsteuern. Und nicht äußere Entwicklungen werden das Umsteuern auslösen, auch wenn dies garantiert die Begründung dafür sein wird. Die Weisheit, dass niemand unersetzlich ist, gilt eben nicht nur bei unteren Chargen, nur dass jene die Weisheit besitzen – die an der Spitze umso seltener, je höher sie an dieser Spitze angesiedelt sind. Den vereinzelten Vorständen, die zeitig, entschlossen und aus Einsicht, dass es ein Leben nach der Arbeit gibt, ihren Hut nehmen und so ihr Schicksal bis zur letzten Sekunde selbst bestimmen, sollte Respekt entgegengebracht werden (und vielleicht etwas Neid). So, wie wir ticken, suchen wir jedoch in der Regel nach Gründen, solch einen Abschied als Versagen werten zu können. Ein fataler Irrtum, der es begünstigt, dass manch ein Unternehmen an der Nachfolgefrage lange leidet, wenn nicht gar untergeht.