Revolut verdient Milliarden, scheitert in Deutschland aber an Trade Republic und Co.

Die junge Bank aus London ist zum Machtfaktor im internationalen Banking aufgestiegen. Nur in Deutschland hat sie ein Problem. Von Finanzen als Erlebnis wollen viele Kunden hierzulande nichts wissen.

Von Oliver Stock / Business Punk

Es gibt diese Zahlen, die nach Triumph klingen und bei näherem Hinsehen eher eine Warnung sein sollten. Die britische Neobank Revolut hat 2025 rund 1,5 Milliarden Euro Gewinn gemacht, der Umsatz liegt bei mehr als fünf Milliarden, die Marge kratzt an der 40-Prozent-Marke. Weltweit wächst die vor elf Jahren gegründete Bank mit einer Geschwindigkeit, die selbst etablierte Institute nervös macht. Mehr als 50 Millionen Kunden, eine Bewertung in der Größenordnung großer europäischer Banken: Revolut ist längst kein Fintech mehr, sondern eine Macht. Und doch gibt es einen Markt, in dem dieses Erfolgsmodell erstaunlich stumpf wirkt: Deutschland.

Ein Markt mit globalem Erfolg, aber begrenzter Zugkraft

Denn während Revolut international wie ein digitaler Staubsauger Kunden einsammelt, bleibt der Durchbruch hierzulande aus. Ein paar Millionen Nutzer, ordentliches Wachstum, aber nichts, was nach der Dominanz aussieht, die die Bank auf anderen Märkten entfaltet. Die Zahlen sind vor allem dann bescheiden, wenn man sie mit dem vergleicht, was ein Berliner Wettbewerber gerade hinlegt. Trade Republic wächst in Deutschland jährlich um einige Millionen Kunden. Revolut meldete zuletzt 800.000 Neukunden in Deutschland. Das liegt nicht daran, dass die App besser wäre oder das Marketing lauter, sondern weil das Produkt näher an der deutschen Mentalität gebaut ist.

Während Revolut versucht, Banking als Mischung aus Lifestyle-App, Finanzcockpit und globalem Zahlungswerkzeug neu zu erfinden, macht Trade Republic etwas viel Banaleres: Es gibt ordentliche Zinsen, ETFs werden an den Mann oder die Frau gebracht, es geht um Vermögensaufbau. Keine Spielereien, keine Punkteprogramme, kein Gefühl von „Banking als Erlebnis“. Sondern schlicht das, was deutsche Kunden seit Jahrzehnten wollen: ihr Geld vermehren, möglichst berechenbar.

Das Produkt trifft auf eine andere Finanzkultur

Das ist der eigentliche Clash. Revolut lebt davon, dass Kunden aktiv sind. Sie zahlen, tauschen, handeln, reisen. Das Geschäftsmodell basiert auf Gebühren, Transaktionen und Zusatzdiensten. Es funktioniert hervorragend in Märkten, in denen Karten dominieren und Nutzer bereit sind, für Komfort und Zusatzfunktionen zu zahlen. Deutschland ist das Gegenteil. Hier wird gespart. Hier wird Banking nicht als Service verstanden, sondern als möglichst kostenlose, stabile Infrastruktur.

Warum Revolut in Deutschland strukturell an Grenzen stößt

Hinzu kommt ein Markt, der längst verteilt ist. Während Revolut global skaliert, trifft das Modell in Deutschland auf einen Markt, den Analyst Dirk Ulbricht als „extrem fragmentiert“ beschreibt und damit strukturell resistent gegen genau jene Art von Disruption, auf die Revolut setzt. Sparkassen, Volksbanken und große Direktbanken haben sich über Jahrzehnte tief in die Finanzbiografien ihrer Kunden eingegraben. Wer einmal drin ist, bleibt oft aus Gewohnheit bei seiner Bank. Nur 9 Prozent aller Kunden gaben in einer YouGov-Umfrage jüngst an, die Bank innerhalb der vergangenen zwölf Monate gewechselt zu haben.

Revolut trifft also auf einen Markt, der nicht nur gesättigt ist, sondern kulturell anders tickt. Während in anderen Ländern Kartenumsätze sprudeln und Interchange-Gebühren unter den Händlern im Hintergrund fließen, dominiert in Deutschland noch immer die Girocard und damit ein System, das für Anbieter wie Revolut deutlich weniger lukrativ ist. Das Modell verliert genau dort an Kraft, wo es eigentlich skalieren müsste. Trade Republic hat dieses Problem elegant umgangen, indem es gar nicht erst versucht hat, Bank zu spielen. Es ist kein Ersatz für das Girokonto, sondern eine Ergänzung: ein Werkzeug für Vermögensaufbau. Revolut wirkt dagegen zwar wie die Zukunft des Bankings. In Deutschland aber sieht diese Zukunft erstaunlich alt aus. Hier entscheiden weniger Features als Vertrauen, weniger Innovation als Preis, weniger Geschwindigkeit als Gewohnheit. Oder, wie es die Strategieberater von Oliver Wyman nüchtern formulieren: „Trägheit ist der größte Wettbewerber im Retailbanking.“