Die beste Strategie muss nicht gewinnen

Eine neue Firmenstrategie soll umgesetzt und KI flächendeckend eingeführt werden. Alles ist formuliert, erklärt in Powerpoint-Dateien gegossen, doch leider scheitert das Projekt. Woran lag es? Für Gabriele Hässig ist die Antwort klar. „Die meisten Veränderungen scheitern, weil die Menschen nicht mitgenommen werden“, sagt die Geschäftsführerin Kommunikation und Nachhaltigkeit beim, Konsumgüterhersteller Procter und Gamble in Deutschland, Österreich und der Schweiz. In diesem Fall haben die, die die Strategie entwickelt haben, nicht an die Kultur gedacht.

Firmenkultur sei wie Software, sagt Hässig auf dem Frankfurt Finance & Future Summit. Sie entscheide etwa, wie wir miteinander umgingen, Technologie umsetzten, mit Kunden sprächen. Sie sei nicht zu sehen, aber jeden Tag zu spüren. Und sie sei maßgeblich für das Gelingen des Unternehmens. So kann es also sein, dass zwei Unternehmen dieselbe Strategie haben, aber zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen.

Kultur lasse sich auch nicht an Logos, niedergeschriebenen Leitbildern oder daran festmachen, was als Schlagworte auf Wände geschrieben sei, sagt Hässig. Man erkenne sie eher daran, was passiere, wenn niemand von außen hinschaue. Sie machte es unter anderem an auf Fragen fest wie: Wer werde befördert, wer werde gehört, wie werde entschieden?

Kulturwandel als Daueraufgabe

Die Strategie, sagt Hässig, entscheide, wo es hingehen solle. Die Kultur entscheide, ob das Unternehmen auch dort ankomme. Deshalb sei Kultur nichts, was sich an eine Agentur auslagern lasse. Oder für eine Freitagnachmittagsrunde, bei der das Management mal dazukomme. Kultur und Kulturwandel sei inzwischen wichtige Managementaufgabe. Denn ohne Kulturwandel lässt sich womöglich auch eine neue Strategie nicht umsetzen. Und Kultur lässt sich nicht auf Knopfdruck aufbauen. Das sei eine Daueraufgabe, sagt Hässig.

Die P&G-Managerin empfiehlt Gespräche, Reverse Monitoring, bei dem Chefs die Mentees sind und von jungen Mitarbeitern gecoached werden, und regelmäßige Runden, in denen ältere und junge Mitarbeiter jeweils ein Thema diskutieren. Wichtig sei „echtes Zuhören“. Das bedeute nicht, dass jede Meinung umgesetzt werden könne, sagt Hässig. Aber Führungskräfte lernten immer etwas. Und sie veränderten Kultur durch das, was sie vorlebten. „Am Ende gewinnt das Unternehmen, dass die Beschäftigten befähigt, etwas umzusetzen.“ Nicht das mit der besten Strategie.