Kontrolleur zum Strategen: Aufsichtsräte als neue Machtzentren am Kapitalmarkt

Ludwig-Erhard-Gipfel 2026: Warum Aufsichtsräte heute mehr sind als Kontrolleure und wie sie strategisch mitentscheiden

Von Britta Kuschnigg

28.04.2026 Tegernsee – Der Aufsichtsrat hat seinen Ruhepuls verloren – und das ist eine gute Nachricht. Die Zeiten des höflichen Abnickens sind vorbei: Heute sitzt er nicht mehr am Rand, sondern im Zentrum des strategischen Geschehens. Was lange als Hüter der Ordnung galt, entwickelt sich zunehmend zum Architekten.

Traditionell waren die Rollen klar verteilt: Der Vorstand führt, der Aufsichtsrat kontrolliert. Punkt. Heute wirkt diese Arbeitsteilung fast schon wie ein Relikt aus einer anderen Zeit. Denn wenn Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden müssen, reicht reine Kontrolle nicht mehr aus – Vorstände brauchen immer häufiger einen Aufsichtsrat, der kritisch hinterfragt und zugleich als konstruktiver Sparringspartner zur Seite steht. Die Frage lautet daher nicht mehr, ob sich die Rolle des Aufsichtsrates verändert hat – sondern wie weit dieser Wandel bereits reicht.

Genau das wurde beim Ludwig-Erhard-Gipfel 2026 am Tegernsee deutlich. Auf dem Podium diskutierten drei Persönlichkeiten, die unterschiedlicher kaum auf das Thema blicken könnten: Margrit Suckale, erfahrene Managerin und vielfache Aufsichtsrätin; Dr. Reinhard Ploss, Aufsichtsratsvorsitzender von Knorr-Bremse; und Dr. Andreas Liebl, Tech-Vordenker und selbst Geschäftsführer mit eigenem Aufsichtsrat. Moderiert wurde die Runde Ulrich Reitz (RTL/ntv).

Vom Zigarrenzirkel zum Strategiegremium

Margret Suckale bringt den Wandel mit einem Bild auf den Punkt, das heute beinahe anachronistisch wirkt: „Früher wurden zu einem gewissen Zeitpunkt Zigarren und Cognac gereicht.“ Ein Satz aus einer anderen Zeit – und genau dort gehört er auch hin. Denn der repräsentative Aufsichtsrat hat ausgedient.

Was einst delegierbar war, ist heute Chefsache. Für Suckale ist das nur folgerichtig – es verlangt jedoch eine neue Haltung und ein geschärftes Verantwortungsbewusstsein. Vorbereitung ist dabei keine Option, sondern Voraussetzung. Die Erwartungen sind gestiegen, die Auseinandersetzung mit dem Unternehmen intensiver, das Miteinander anspruchsvoller. Der einstige Debattierclub weicht einem Gremium, das Impulse setzt, Perspektiven erweitert und Verantwortung mitträgt – klar in der Rolle, aber deutlich näher am Geschehen.

Zwei Hüte, ein Mandat

Wie anspruchsvoll diese Balance ist, beschreibt Reinhard Ploss mit bemerkenswerter Klarheit. „Man muss zwei Hüte aufhaben“, sagt er: den des Mentors und den des Kontrolleurs. Der Aufsichtsrat begleitet, fordert heraus, stellt die richtigen Fragen – und bleibt dennoch auf Distanz. Sein Credo: „Meine Aufgabe ist nicht, die Firma zu führen, sondern dafür zu sorgen, dass der Vorstand die Firma erfolgreich führen kann.“ Gerade für ehemalige Vorstände ist das kein leichter Rollenwechsel. Die Versuchung, operativ einzugreifen, ist groß. Doch genau darin liegt die Herausforderung: nicht selbst zu führen, sondern Führung zu ermöglichen. Dafür braucht es, wie Ploss nüchtern ergänzt, vor allem eines: „eine gewisse Gelassenheit“.

Lernen als Dauerzustand

Die neue Nähe zur Strategie hat ihren Preis: Neugier, kontinuierliches Lernen und vor allem Zeit. Zwei Tage pro Woche investiert Ploss in sein Mandat – mindestens. Hinzu kommen informelle Gespräche, Lektüre und Austausch.

Und wie bleibt man auf der Höhe der Zeit?, will Moderator Reitz wissen.  Dazu hat Margrit Suckale eine klare Haltung. Für sie findet ein wesentlicher Teil der Aufsichtsratsarbeit außerhalb des Sitzungssaals statt: durch Lesen, Gespräche – und durch den Besuch von Veranstaltungen wie dem Ludwig-Erhard-Gipfel. Solche Formate seien „extrem wichtig, um den eigenen Horizont zu erweitern, neue Perspektiven zu gewinnen und Impulse mitzunehmen", die man ins Unternehmen zurückspiegeln könne. Wer Aufsicht ernst nehme, müsse neugierig bleiben – und sich bewusst in Kontexte begeben, die den eigenen Blick weiten.

Technologie als Pflichtdisziplin

Spätestens beim Thema Künstliche Intelligenz zeigt sich, wie sehr sich das Anforderungsprofil von Aufsichtsräten in den letzten Jahren verschoben hat. Technologisches Verständnis ist keine Kür mehr, sondern Voraussetzung. Liebl formuliert es pragmatisch: "Ein Aufsichtsrat muss in der Lage sein, zu verstehen, was gerade passiert in der aktuellen Zeit“. Erfahrung allein reicht nicht mehr – sie muss mit Gegenwartswissen verbunden werden. Oder anders gesagt: Wer die Zukunft nicht versteht, kann die Gegenwart nicht kontrollieren.

Macht, Haftung – und ein Hype

Doch der Job eines Aufsichtsrates hat auch seine Schattenseiten. „Die Haftung ist nicht zu unterschätzen“, warnt Suckale. „Sie haben eine volle Haftung … ganz schnell sind Sie in der Falle.“

Und doch boomt das Interesse an Aufsichtsratsmandaten. Sie gelten als elegante zweite Karriere, einschlägige Fortbildungen sind überlaufen. Ploss begegnet diesem Trend mit Skepsis: Wer vor allem auf das Salär schielt, verfehle den Sinn des Gremiums. Ein Aufsichtsrat sei kein Zieramt, sondern ein Arbeitsorgan für Persönlichkeiten mit ernsthaftem Interesse am Unternehmen.

Denn das Mandat verlangt mehr als repräsentative Präsenz. Es fordert Urteilskraft, Standfestigkeit und die Bereitschaft, Risiken zu tragen. Der moderne Aufsichtsrat ist längst kein Austragsstüberl mehr, kein ruhiger Ausklang einer Karriere. Er ist ein Ort konzentrierter Verantwortung, ein Resonanzraum für Strategie und Selbstprüfung.

Es diskutierten: 

• Dr. Andreas Liebl, Managing Director und Gründer appliedAI Initiative GmbH
• Dr. Reinhard Ploss, Vorsitzender des Aufsichtsrats Knorr-Bremse AG
• Margret Suckale, Managerin, Aufsichtsrätin
• Moderation: Ulrich Reitz, Chefkorrespondent Wirtschaft RTL/ntv

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